有人問“老楊為什么要做互聯網?”，楊文龍只用“興奮”簡單概括，因為“熟悉產業的仁和，自行制定出FSC模式，已經在思想上領先一步”，“模式領先，勝券已經大了幾分”。
　　要做掌握傳統資源的互聯網企業難度很大，他親自參與創新項目，“要多和年輕人在一起，”“要學習互聯網創業企業員工那種蠻拼的精神，要形成共同創業的合伙人機制、平等的創業伙伴關系。”
　　在這個快速競爭、呼喚狼性的互聯網變革大時代，楊文龍希望仁和在發展傳統業務板塊的基礎上多線運營，既和合共贏，又超越自我，“可以說是，有人性的狼性。”
記者觀察
　　跟上大時代，他的喜悅藏不住
　　在經過30多年的醫藥江湖摸爬滾打后，面對《醫藥經濟報》記者，楊文龍坦言，他已將過去的成就感歸零，原因是近年來他一頭扎進了互聯網。
　　楊文龍期待，仁和集團能在未來做出一個產業互聯網模式，包含多個開放性聯盟，覆蓋工業產品、健康產品，有良好用戶體驗的健康4S店標準，形成大健康產業鏈閉環，完全去中間環節化，工業產品直達消費者。這個昨天還是大家印象中的OTC巨頭，今天已經亮出了自己的互聯網底牌，楊文龍用他一貫的“快”字訣，給行業觀望者留下背影。
　　楊文龍自己也承認，變革的道路不可能一帆風順，但他深信，只有那些掌握傳統資源又了解用戶的企業才有未來，產業內部的驅動力始終來自消費者需求的改變。
　　或許挑戰，也是楊文龍尋找的成就快感!
　　在面對幾百家合作伙伴講述仁和新戰略時，楊文龍引用了馬丁?路德?金的名句“我有一個夢想”和中國夢的引子，講述了自己的健康服務工程4.0夢想。會議高潮時，幾百位伙伴上臺和他同啟項目的場景，讓你真真切切地感受到，在互聯網大潮沖擊下的中國醫藥產業，受政策、消費變革、競爭壓力、需求反饋等多方信息刺激，企業家們攜手實現夢想的渴望有多強烈。
　　看著幾百雙手疊按在一個FSC的巨大圖標上，你還會覺得楊文龍那句引來大家會心一笑的“萬一實現了呢”僅僅是個笑點嗎?(劉正午)
　　仁和藥業1月5日發布2014年度業績預告，預計2014年公司實現歸屬于上市公司股東的凈利潤29127.43萬~33011.08萬元，同比增長50%~70%。其中，10~12月實現盈利9108.71萬~12992.36萬元，比上年同期增長625.51%~934.84%。預計2014年基本每股收益約0.2940~0.3332元，上年同期這一數據為0.1960元。
　　可是企業主要負責人、全國政協委員、仁和(集團)發展有限公司董事局主席楊文龍對此的興奮度并不高。　　
攜傳統資源觸網
　　“(觸網后)人的思維變了，仿佛換了一個人，以前的想法、情況完全改變了，所以以前的業績不叫成就。”在楊文龍看來，互聯網時代每個產業、每個企業都存在被顛覆的可能，成就迭代越來越快。面對互聯網，個人和企業都要正確對待，快速融入，改變運營策略，最快地轉變傳統企業思想。
　　想到，做到，楊文龍更樂見仁和觸網能得到行業的正反饋。1月12日，仁和集團在三亞啟動其互聯網轉型最核心的產業支撐平臺“和力物聯網”，主打制造業4.0概念，項目負責人仁和集團旗下江西和力藥業有限公司總經理黃小勇，也是楊文龍得力的企業骨干之一。在楊文龍的仁和互聯網大局中，和力物聯是一個底層的B2B聯盟，未來數千家原輔材料生產企業以聯盟提規模，以網絡促智能化生產，實現制造業智能化升級4.0版。
　　事業發展需要基礎，“和力物聯”可視作楊文龍為整個仁和打造大健康產業鏈互聯網化的根基。仁和集團以其多年做品牌產品積累的29萬家合作終端資源，結合互聯網和資本紐帶，聯手上游企業共同發展，利益看得見、摸得著，時機、模式都經過精心策劃，所以平臺一下子就聚集起了400多家上游企業。　
“和力物聯”只是開始
　　在楊文龍給仁和集團描繪的互聯網藍圖中，“和力物聯”還不是全部，FSC(factory service customer)藥企聯盟健康服務工程至少還有3個支撐。楊文龍告訴《醫藥經濟報》記者，仁和集團將很快發布“叮當送藥”，后續還有醫療機構聯盟和與健康互聯網企業的聯盟，分別對接連鎖藥店、健康管理及醫療機構、健康互聯網企業。他的決策依據是，新興的健康互聯網企業的不足在于傳統資源，跨界健康更多地是做信息平臺，不會做實際運營平臺，而仁和要做掌握傳統資源的互聯網企業，整合資源是仁和集團的優勢和最佳路徑。
　　當然，仁和集團旗下的傳統業務板塊仍要大力發展，以降低成本，提升銷量，保持傳統優勢。今后，仁和的各個業務板塊將多線運營。“綜合性強，有傳統也有創新，是仁和要繼續放大做的差異化優勢。”
　　2000年起，仁和集團以渠道為核心，開始第一個5年規劃，迅速積累了渠道經銷商資源;第二個5年以品牌為中心，創造了仁和、婦炎潔、優卡丹、閃亮等多個馳名商標，也積累了終端資源。而今則是仁和集團的第三個5年計劃，楊文龍指出，仁和要大象轉身，向互聯網科技創新公司融入，要攜手行業前列的領導者，帶動行業更高、更快、更強地邁進。
對話>>>
【挑戰】如何真正融入互聯網
　　問：仁和的互聯網轉型戰略很激動人心，難度也很大，您怎么看?
　　楊文龍：健康行業受互聯網沖擊晚，也緣于健康行業注重專業服務。掌握傳統產業資源是仁和集團最有利的條件，沒有資源，也就無法搭建聯盟機構，更談不上工廠直接服務到用戶的能力，這是其他行業投資者跨界健康領域很難快速實現的。熟悉產業的仁和，自行制定出FSC模式，已經在思想上領先一步。市場競爭最重要的是創新模式，模式即戰略，模式領先，勝券已經大了幾分。做起來難度肯定會很大，但完成它就是藥企的使命，是我們的責任。
　　問：轉型的挑戰主要是什么?
　　楊文龍：無論是做健康，還是互聯網，專業人才都是緊缺資源，我們要搭建新的股份制公司，完成傳統人才優化和新人才引入。做企業需要在4個創新維度上領先，即科技、人才、機制、模式。市場競爭更加激烈，科研尤為重要，核心還是人才的競爭，所以機制必須領先。要讓共同的事業可持續，必須完善激勵機制。
　　我們要學習互聯網創業企業員工那種蠻拼的精神，要形成共同創業的合伙人機制、平等的創業伙伴關系，要認識到每個人都是有個性、有思想、需要尊重的。每個人都要深思“如何真正融入互聯網”?
　　問：仁和給業界的印象是善于做產品，做大產品，轉型互聯網能否沿用過去的成功秘訣?
　　楊文龍：傳統企業負責人的使命就是創新，必須解放思維，首先要放開過去的思維模式，要有共享思維，互聯網行業沒有什么秘密，比的是決策快，資源廣，聚集人才。
　　轉型互聯網，企業當家人一定要親自參與創新項目，首先要了解互聯時代的人群需求、性格特點，每個戰略、模式都要有清晰的受眾。要多和年輕人在一起，仁和互聯網項目里的成員都是年輕人，像同學、兄弟。
【挑戰】有人性的狼性
　　問：“為什么是仁和全面擁抱互聯網?”答案其實就是您?
　　楊文龍(笑)：不少同儕也奇怪：“老楊為什么要做互聯網?”簡單說就是“興奮”。互聯網帶來產業提升的更多想象空間，有資源的企業既要把握機會，也要承擔不容推卸的責任。戰略管理人首先要融入其中，捕捉機會，積極參與。幸運的是，這個游戲很公平，機會一直存在，可不同角度、不同方向持續發展。
　　做互聯網，思維起很大作用，要有一個解放思想的朋友圈。我們在互聯網領域的每一小步得到的點贊，對我都是一種新的認可。一個人無論做任何事，創新總會激生斗志，跟上大時代步伐的喜悅，直接鏈接到你的幸福指數和人生價格。
　　問：仁和帶著深深的傳統文化印記，在快速競爭、呼喚狼性的時代會否感到不適?
　　楊文龍：每個企業的文化不同，仁和講求和合共贏。作為一家民族企業，我們對中國文化有很深的感情，這種感情可分兩個方面理解：對員工、對社會、對政府、對合作伙伴，講求以人為本，實現和合共贏;在產業創新發展上，仁和會積極迎接挑戰，不斷超越自我，可以說是，有人性的狼性。
【創業】要更理解市場經濟
　　問：您預見明天的產業將會是什么樣子?
　　楊文龍：健康服務工程4.0其實就是傳統產業智能化的新概念。未來商業模式將不斷優化和重新建構，產業升級迭代更快，完全的去中間化，直至達到消費者的最高滿意度。那時，產業可能會受到傷害，市場競爭肯定沖擊企業最大的缺口，企業要找到自己的優點不斷培養放大。
　　問：您對今日的創業者有何建議?
　　楊文龍：互聯網是引導社會革命的工具，2015年，健康產業會更快出現更多的機會。但今日創業可能更難，相比起來，過去創業可能更容易。那時供不應求、信息閉塞，有好的產品，有些區域優勢就可以區域為王。現在供大于求，通訊發達，信息透明，競爭更要拼對市場經濟的理解，產品、質量、價格多維競爭，不過市場機會也更大。
　　問：民營企業如何應對大型央企的產業鏈競爭優勢?
　　楊文龍：在平等政策環境下，相信民營企業更有優勢，積極性更強，運營模式更加精細，盡顯真正的股份制公司優勢。期待各方面回歸市場，整個社會更尊重市場規律配置資源，讓市場自我完善。國家能適應市場經濟發展，放開健康產業。